VI Kohtaaminen

Mitä jäi mieleen Tonderista toukokuussa?

- Erilainen ja eri alan näkökulma aiheeseen.
- Palveluja tuotetaan asiakkaille, ei itselleen. Haastaa ajattelemaan palveluntuotantoa eri näkökulmasta.
- Kuka palvelun loppupeleissä maksaa? Kuka on varsinainen asiakas ja mitä täytyy ottaa huomioon? Mikä on siis kohderyhmä?
- Asiakasnäkökulma myös tuotteistamisessa

Projektien toteuttaminen työyhteisöissä.

Mikä on projekti?

- Tehtävä, joka pitää suorittaa loppuun
- Ideoitu tehtävä
- Tavoitteellinen kokonaisuus jolle on määritelty alku ja loppu
- Määräaikainen työ jolla on tavoite kehittää uutta
- Pisteestä A pisteeseen B
- Raportointia
- Aikataulutusta
- Arviointia
- Resursointia
- Riskejä

(Lue Satun projektiruno tähän väliin kommenteista!)

Tuotekehitysprojektin kannalta suunnitelman teko on tarpeellista, mutta myös nopeille kokeiluille täytyy olla tilaa.

Projektin suunnittelu alkaa projektikartalla tähdestä.Tähti vastaa aina kysymykseen "Miksi tämä projekti kannattaa tehdä?"

Mikä muuttuu projektin jälkeen?

Projektin tulevaisuudenkuvaan pitää saada glamouria mukaan. Täytyy olla motivoiva ja innostava lopputulema, jotta päästään sudenkuoppien ja vaikeiden vaiheiden yli.

Perhematkan tähdessä lukee "Tyytyväinen ja onnellinen perhe"
Vanhusten matkan tähdessä lukee "Hyvän mielen tuottaminen ja erilainen vapaa-aika"
Säätiön juhlien tähdessä lukee "Hyvä imago"
Lettukestien tähdessä lukee "Iloisia kasvoja, osallisuutta, mukavia hetkiä ja hyvien muistojen herättämistä"
Syntymäpäivien tähdessä lukee "Hyvä mieli"

Niin kauan kuin projektin tähdessä ei vielä lue yhtään mitään, ei projektissa kannata edetä.

Projektia suunnitellessa tulisi hakea kolme näkökulmaa. Kolme sellaista ihmisjoukkoa jotka jollain tavoin hyötyvät projektista, mutta näkevät sen eri näkökulmista. Selvitetään jokaisesta ryhmästä kolme konkreettista asiaa joita projektilta odotetaan. Minkä kolmen asian pitäisi toteutua, jotta voitaisiin olla tyytyväisiä projektin jälkeen?

Täytyy tarkistaa keskustelevatko odotukset ja tavoitteet keskenään samalla tavalla?
Jos kaksi menee samaan suuntaan, mutta ensimmäinen näkökulma on pielessä, on ristiriidat tunnistettava ja ratkaistava ennen etenemistä. Jos joku odotus ei kuulu ollenkaan projektin piiriin, on se erotettava muista tavoitteista.

Ympäristötekijät puhaltelevat projektin ympärillä. Ne vaikuttavat projektiin, mutta projekti ei voi vaikuttaa niihin. Niihin riskeihin mihin emme voi itse vaikuttaa, voimme vain varautua varasuunnitelmilla. Ne voivat toisaalta olla myös mahdollisuuksien avaajia.

Taloustilanne on yksi mihin ei projekti voi vaikuttaa. Esim. tarjoiluihin täytyy olla varasuunnitelma, jos nykysuunnitelmaan tulee muutoksia. Sää ja sairastumiset ovat vaikutuspiirin tavoittamattomissa.


Projektin vaiheistus on oltava selkeä ja se on voitava olla todennettavissa. Projektin vaiheistus ei ole kuvitteellinen aikataulutus, vaan siinä todetaan mitkä hommat ovat edenneet ja mihin vaiheisiin missäkin vaiheessa.

Karikkoja lettukesteissä voivat olla logistset ongelmat, sairastapaukset, tilanpuuteongelmat jne.
Vanhusten yhteisreissussa karikkoja voivat olla budjettiin liittyvät ongelmat.
Budjetit ja epävarmuus projektin etenemisessä
Säätiön 50v- juhlien karikkona voi olla ennakoivat taloussuunnittelun epäonnistuminen, vastuuhenkilöiden toimivuus ja tiloihin liittyvät ongelmat.
Perhematkalla oleellisten tarvikkeiden puute tai esim. auton hajoaminen.
Häissä erimielisyydet rahasta ja plaseerauksen epäonnistuminen.

Lopullisessa kartassa voidaan verrata sakaroiden eri päiden havaintoja ja suunnitelmia toisiinsa ja katsoa onko projektin onnistumiselle edellytyksiä. Onko kaikki toimijat sellaisia, että tavoitteet on mahdollista saavuttaa?

Projektikartan avulla voidaan seurata mitä missäkin projektin osa-alueessa tapahtuu ja milloin. 7 asiaa kun projektissa suunnittelee, voidaan projektia pitää jo hyvin suunniteltuna. Älä suunnittele projektia kuoliaaksi, vaan anna tilaa muutoksille ja elolle.

Eilen tehtiin yhdessä töitä. Noudattaa oppivan organisaation toimintamallia. Oppiva organisaatio on yksi teoria/viitekehysmalli millä esimerkiksi muutoksia viedään eteenpäin. Oppivan organisaation viitekehystä voidaan käyttää teoriana organisaation kehityksen läpiviennissä.

Peter Sengen 1. tähden nimi on jaettu visio. Shared vision. Ajatus siitä, että olemme tekemässä mitä tahansa muutosta tai isompaa juttua. Visiosta tulee yhteinen silloin kun sen muodostaminen on ollut jaettua kaikkien tekijöiden kesken. Ydinryhmän on saatava muu porukka ymmärtämään ja ajattelemaan vision mukaisesti. Muutosvastarinnan herääminen tarkoittaa, että jotain tapahtuu. Välinpitämättömyys tarkoittaisi sitä, että muutoksien läpivientiä ei tapahdu ollenkaan.

Yhteisestä jaetusta visiosta ei pidä puhua konditionaalissa. Se on totta ja sitä toteutetaan.

Jaetun vision pitää olla myös konkreettinen. Tämän vuoksi asioita on voitava tehdä näkyväksi. Asiantuntija ei sitoudu mihinkään sellaiseen tavoitteeseen tai visioon minkä luomiseen hän ei ole itse millään tavoin osallistunut. Ideat täytyy siksi esittää hieman keskeneräisinä, jotta kaikilla on mahdollisuus osallistua vision luomiseen.

Sengen 2. kohta on tiimioppiminen.

Kun me tehdään jotakin uutta ja viedään muutosta, menemme väkisin alueelle jota emme täysin hallitse. Miten rakennamme yhteisössä aidosti yhdessä oppimista? Miten saamme osallistettua vastarintaa esittävät henkilöt ja sitä kautta sitoutettua heidät muutoksen läpivientiin. Pienillä projekteilla innostusta ja sitoutumista voidaan vahvistaa.

Sengen 3. kohta. Henkilökohtaiset voimavarat. Personal mastery

Kuinka valmiita olemme laittamaan oman osaamisemme ja oman työpanoksemme peliin yhteisen tavoitteen saavuttaaksemme? Miten koko organisaatio saadaan panostamaan parhaansa yhteisen hyvän puolesta? Tekemällä asioita niitä saadaan aikaiseksi. Suunnittelemalla tai tuottamalla kirjallista materiaalia ei asiat etene. Tehdään asioita olemassa olevilla resursseilla purnaamatta puuttuvista resursseista.

Sengen 4. tähtä. Henkiset mallit, mental models

Rakennamme uskomuksia, seiniä ja uria organisaatioihimme.

- Epäonnistumisen pelko

- Muutosvastarinta

- Totuttuun jämähtäminen ja uuden pelko

- Kiireeseen puutuminen

Kehittäminen ei ole pelkästään esimiehen tehtävä. Se on kaikkien yhteisellä vastuulla. Ainoastaan ylhäältä päin ei voida muuttaa.

Sengen mallin 5. keskellä oleva tekijä on systeemiajattelu. Kaikkien eri kohtien on kohdattava

1. Joukkue: 5 konkreettista keinoa miten visiosta saadaan tehtyä jaettu visio

- Ei vain paperilla, vaan osallistaen eri keinoin

- Asiakkaiden kuunteleminen

- Heikkojen signaalien kuuleminen. Esimerkiksi tulevaisuuden tarveiden ennustaminen ajoissa.

- Yhdessä tekemällä ja kokeilemalla. Ketteriä kokeiluja

- Uskaltamalla avoimin mielin

2. Joukkue: Miten palvelukeskussäätiössä rakennetaan maailman hienointa tiimioppimista

- Oma esimerkki

- Yhteiset pelisäännöt

- Avoin keskustelu

- Kannustus. Muista tunnustaa myös pienet positiiviset asiat. Muista aitous!

- Asukaiden voimavarat käyttöön -> yhdessä tekeminen

3. Miten rakennetaan palvelukeskussäätiössä kulttuuria missä kaikkien omat henkilökohtaiset voimavarat pääsevät esille.

- Osaamiskartan täyttö koko henkilökunnalle

- Työvuorosuunnittelussa huomioon jokaisen taidot ja toiveet

- Henkilökunnan pitäisi tuntea paremmin toisensa jotta vahvuuksia voisi paremmin hyödyntää

- Työnkiertoa enemmän!

- Eri toimipisteiden koostaminen persoonallisuustyyppien mukaan

4. Miten rikotaan henkisiä malleja Lappeenrannan palvelukeskussäätiössä?

- Lupa rohkeisiin kokeiluihin

- Kaikkien vastuuttaminen

-Nopea toiminta

- Erehtyminen sallittua – virheistä opitaan

- Henkisten esteiden tunnistaminen

5. Miten nämä kaikki yhdistetään

- Yhteinen tavoite/selkeä näkemys

- Koulutus laajasti koko henkilöstön läpi

- Kokeilujen avulla asioita voidaan viedä eteenpäin

- Hyödynnetään olemassa olevia voimavaroja

- Asian juurruttaminen käytäntöön ja varmistetaan, että hommat eivät jää puolitiehen.

Marraskuun tutkintoleiriin mennessä Trelloon kerättävä materiaalia kehitystyöstään.